Strategiat epäonnistuvat – eikä ongelma ole strategiassa
Seedissä olemme mitanneet ja kehittäneet yritysten kilpailukykyä vuodesta 2010 lähtien validoidun asiakastutkimuksen ja henkilöstötutkimuksen yhdistelmän avulla. Vuosien varrella ja yli 81 000 vastaajan jälkeen Kilpailukykyanalyysimme on auttanut johtoryhmiä tunnistamaan todelliset ajurit ja siten laatimaan parempia toimintasuunnitelmia suorituskyvyn parantamiseksi.
Suunniteltujen toimien etenemisen seuranta on myös ollut paljastavaa: vain 34 % yritysten toteuttamista toimenpiteistä saatetaan menestyksekkäästi päätökseen. On tärkeää huomata, että Seedin 34 % viittaa nimenomaan muutoksiin, jotka on saatettu päätökseen – se ei mittaa niiden pitkäaikaista vaikutusta. Tämä havainto on hyvin yhdenmukainen globaalin tutkimuksen kanssa.
McKinsey & Companyn vuoden 2021 tutkimuksessa ”Losing from day one: Why even successful transformations fall short” (Häviö ensimmäisestä päivästä lähtien: miksi jopa onnistuneet muutokset jäävät vajaiksi) 24 erilaisen muutoksen keskimääräinen onnistumisprosentti oli vain 26 %. Niiden muutosten osalta, jotka todella saatiin päätökseen, onnistumisprosentti nousi kuitenkin 79 %:iin, mikä tarkoittaa, että suurin osa epäonnistumisista tapahtuu ennen kuin toteutus on saatu kokonaan päätökseen.
Aikaisemmat McKinsey-analyysit ja Bain & Companyn Results Delivery® Framework (2022) johtavat samaan johtopäätökseen: noin 70 % muutoksista ei tuota toivottua liiketoiminnallista vaikutusta.
Seedin tiedot sopivat siis yhdenmukaiseen globaaliin malliin. Organisaatiot epäonnistuvat harvoin siksi, että niiden strategiat ovat vääriä – ne epäonnistuvat, koska toteutus ja vastuuvelvollisuus romahtavat kauan ennen kuin tulokset voivat toteutua. Toisin sanoen, lähes kaksi kolmasosaa strategioista ei koskaan saavuta maalia, ja jopa niiden joukossa, jotka saavuttavat sen, tulokset riippuvat suuresti siitä, miten operatiivista osaamista hallitaan.
Miksi strategiset aloitteet epäonnistuvat: toteutuksen portaikko
Seedin toteutuksen portaikko visualisoi aikomuksen ja tuloksen välisen kuilun. Se paljastaa viisi operatiivista tasoa, joilla strateginen vauhti tyypillisesti häviää:
Tietopohjaiset tavoitteet ja toimet – Prioriteetit ovat epäselvät tai eivät perustu vahvistettuihin tietoihin.
Päätöksenteon puutteet – Strategiset valinnat viivästyvät tai niistä viestitään epäjohdonmukaisesti.
Toteutuksen johtaminen – Suunnitelmia ei muuteta päivittäiseksi vastuuksi.
Seuranta ja korjaus – Poikkeamat jäävät huomaamatta; keskittyminen ja energia katoavat.
Tulosten varmistaminen – Palautetta ja mittareita on, mutta ne eivät ole yhteydessä johtamisen päätöksiin.
Kuva 1: Toteutuksen portaikko Seedin asiakascasejen seurannasta (2024)
Kun yksikin askel heikkenee, tulos on ennustettavissa – strategiat jäävät aikomuksiksi eivätkä vaikuta. 34 prosentin toteutumisaste ei siis ole strategian muotoilun epäonnistuminen, vaan oire johtamisjärjestelmän puutteellisesta operatiivisesta kurinalaisuudesta.
Mittaamisesta johtamiseen: Seedin kilpailukykypalvelu
Seedin kilpailukykypalvelu toimii johtamisen viestintä- ja hallintatyökaluna, joka yhdistää strategian, toiminnan ja oppimisen puolivuotittaisen mittauksen ja palautteen avulla.
Kuva 2: Kilpailukykyanalyysi koostuu asiakkaan arvoketjun ja työntekijöiden yhdistetyistä mittauksista. Päätetyt muutosprojektit mitataan työntekijöiden keskuudessa toteutuksen aloittamisen jälkeen, jotta voidaan arvioida tarvittavaa tukea.
Se mahdollistaa organisaatioille seuraavat asiat:
Luoda yhteinen tilannekuva asiakkaiden, tiimien ja johdon kesken.
Seurata strategisia aloitteita askel askeleelta vuoden aikana.
Arvioida johtamisen kypsyyttä ja operatiivisia valmiuksia jatkuvasti.
Käytännössä kilpailukyky tulee osaksi yrityksen johtamisrytmiä – mittaa, päätä, toteuta ja arvioi uudelleen. Tämä suljettu silmukka varmistaa, että strategian toteutus pysyy näkyvänä, datavetoisena ja jatkuvasti parannettavana.
Joissakin tapauksissa kone kuitenkin yhä yskii. Työntekijöiden käsitykset muutoksen valmiudesta ja operatiivisesta tehokkuudesta ovat edelleen huomattavasti alhaisemmat kuin asiakkaiden kokemukset samasta asiasta. Tässä vaiheessa perimmäinen syy löytyy tyypillisesti perustasta itsestään: järjestelmät eivät tue päivittäistä työtä tai jatkuvaa parantamista, koska vastuu niistä on delegoitu liian alas organisaatiossa – vaikka nämä järjestelmät muodostavatkin muutoksen kulmakiven.
Operatiivinen tehokkuus kontekstissa: Arcticana-malli
Vahvistaakseen tätä perustaa Caroline Bondier ja hänen yrityksensä Arcticana ovat kehittäneet operatiivisen tehokkuuden viitekehyksen, joka perustuu selkeään kolmikkoon: teknologia → operatiivinen erinomaisuus → liiketoiminnan muutos.
Tämä kolmikko heijastaa arvonluonnin loogista järjestystä:
Teknologia muodostaa perustan – järjestelmät, data ja digitaalinen infrastruktuuri, jotka mahdollistavat skaalautuvuuden ja johdonmukaisuuden.
Operatiivinen tehokkuus varmistaa, että nämä teknologiat muuttuvat tehokkaiksi, toistettaviksi ja korkealaatuisiksi prosesseiksi.
Liiketoiminnan muutos hyödyntää molempia strategisen uudistumisen, kasvun ja kestävän kilpailukyvyn saavuttamiseksi.
KUVA 3 Arcticanan kehys
Arcticanan viitekehys tarkastelee, kuinka yrityksen toimintamalli, muutosprojektit ja järjestelmät ovat linjassa sen strategisten tavoitteiden kanssa. Se noudattaa neljää integroitua vaihetta, jotka muodostavat täydellisen elinkaaren arvioinnista vahvistettuihin tuloksiin:
Arviointi – Arvioidaan hallinnon, prosessien, teknologian ja johtajuuden kypsyys.
Suunnittelu – Muotoile toimintamalli ja muutoksen etenemissuunnitelma strategian mukaisesti.
Toimeenpano – Toteuta muutos jäsennellyn ohjelma- ja projektinhallinnan avulla, mukaan lukien kumppanien valinta, resurssien hankinta ja sen varmistaminen, että projektit toteutetaan laajuudeltaan, aikataulultaan ja budjetiltaan.
Saavuttaminen – Arvioi tulokset uudelleen suorittamalla Seedin Kilpailukykyanalyysi, jolla mitataan vaikutuksia, oppimista ja valmiutta seuraavaan sykliin.
Käytännössä toteutuksen vaihetta tukevat yhdessä Arcticana ja Seedi: Arcticana tuo muutoksenhallintaohjelman kurinalaisuuden, kun taas Seedi varmistaa, että toimet perustuvat asiakkaan ja työntekijöiden dataan.
Miksi operatiivinen erinomaisuus määrittää kilpailukyvyn
Tutkimukset osoittavat johdonmukaisesti, että organisaatiot, jotka yhdistävät selkeän strategian ja operatiivisen kurinalaisuuden, menestyvät paremmin kuin muut alan toimijat. Harvard Business Review -lehden mukaan tällaiset yritykset saavuttavat huomattavasti korkeamman sijoitetun pääoman tuoton (Turning Strategy into Results, HBR 2018). McKinseyn vuoden 2022 raportti ”Next-Generation Operational Excellence” vahvistaa, että alan parhaat toimijat saavuttavat 20–30 % korkeamman tuottavuuden ja kaksinkertaisen muutosten toteuttamisen onnistumisasteen verrattuna alan keskiarvoihin.
Operatiivinen erinomaisuus ei siis ole tehokkuusohjelma, vaan strateginen kyky, joka muuttaa kunnianhimoiset tavoitteet kestäviksi eduiksi.
Oivalluksesta vaikutukseen
Sekä Seedin 34 %:n tulos että McKinseyn 26 %:n globaali vertailuarvo välittävät saman viestin: kilpailuetu syntyy toteutuksessa, ei suunnittelussa.
Yhdistämällä Seedin analyyttisen näkemyksen Arcticanan operatiivisen erinomaisuuden viitekehykseen organisaatiot saavat sekä selkeän suunnan että kyvyn toteuttaa. Ne oppivat paitsi suunnittelemaan parempia strategioita, myös toteuttamaan ja ylläpitämään niitä.
Kun strategia kohtaa operatiivisen erinomaisuuden, kilpailukyky lakkaa olemasta visio – ja muuttuu tavaksi.
Viitteet
Seedi-kilpailukykyanalyysitietokanta (2024)
Arcticana-palvelukartta (Bondier 2024)
McKinsey & Company – Losing from Day One: Why Even Successful Transformations Fall Short, 2021; Next-Generation Operational Excellence, 2022
Bain & Company – Results Delivery® Framework, 2022
Harvard Business Review – Strategian muuttaminen tuloksiksi, 2018