4 syytä, miksi muutoskyky on organisaation menestyksen perusta
Monessa organisaatiossa pohditaan, miten kasvu ja kannattavuus turvataan muuttuvassa maailmassa. Vastaus on muutoskyky – organisaation taito uudistua ja viedä kehityshankkeet maaliin. Tässä artikkelissa avaamme, miksi muutoskyky on kriittinen menestystekijä ja miten sen kehittäminen tapahtuu käytännössä.
Muutoskyky ja sen yhteys kasvuun ja kannattavuuteen
Kotterin toimitusjohtaja Gourav Gupta väittää Forbesin artikkelissa vuodelta 2023, että muutoskyvyssä olisi tämän päivän johtajilla eniten petrattavaa.
Teimme vuonna 2012 Ratkaisutoimisto Seedissä yhdessä Suomen yrittäjien kanssa perustutkimuksen aiheesta. Kumppaneina olivat lisäksi Elisa, Fennia, Finnvera, Posti Group, Business Finland, sekä RSM Audit ja Taaleritehdas. Tutkimuksen pohjalta kirjoitimme Suomen Yrittäjien silloisten Josi Tikkasen ja Anssi Kujalan kanssa kirjan: Ravistajat - 10 ohjetta menestykseen. Tästä alkoi Seedin tutkimusmatka muutoskyvyn ja laajemmin kilpailukyvyn maailmaan.
Yli 150 kilpailukykyanalyysin ja satojen läheltä seuraamani kehityshankkeiden jälkeen uskallan väittää että Gupta on oikeassa. Tähän olemme havainneet täällä Seedin päässä neljä syytä.
1. Muutoskyky on suoranainen kasvu- ja kannattavuustekijä
Pohjimmiltaan yritys menestyy, kun se voittaa kilpailun asiakkaista ja työntekijöistä. Kilpailun voittava yritys kasvaa markkinaa nopeammin ja kannattaa kilpailijoitaan paremmin. Kilpailun voittamisesta kertoo nimensä mukaisesti kilpailukyky, joka muodostuu
Arjen sujuvuutta mittaavasta suosittelusta (NPS – Net Promotor Score) sekä ostohalusta.
Koetusta kilpailuedusta ja haitasta (CAS – Competitive Advantage Score)
Muutoskyvystä (CCI - Change Capabilty Index) ja operatiivisesta tehokkuudesta
Kuva 1: Kilpailukyvyn alkulähde on muutoskyvyssä
Kun mittaamme kilpailukyvyn kolme tasoa, saamme kilpailukyvyn peruskuvion (Kuva 2), jonka pohjalta yritysjohto näkee, mistä kohtaa (CCI🡪CAS🡪NPS) organisaation kehittäminen tuottaa parhaiten suhteessa yrityksen tavoitteisiin.
Kuva 2: Kilpailukyvyn tasot jakavat organisaatiot neljään arkkityyppiin, joiden liiketoimintatavoitteiden saavuttaminen vaatii hyvin erilaista kehittämistä.
Alle 10 % tutkituista organisaatiosta on tilanteessa, jossa Muutoskyky olisi riittävällä tasolla suhteessa Kilpailuetuun ja Suositteluun sekä yrityksen tavoitteisiin. Kääntäen yli 90 % organisaatiosta saavuttaisi tavoitteensa merkittävästi todennäköisemmin, jos niiden muutoskyky olisi merkittävästi nykyistä parempi.
2. Muutoskyky ei ole abstraktia – se on mitattavaa toimintaa
Muutoskyky tuntuu usein abstraktilta, eikä ihme! Niin minustakin tuntui, kun aloitimme tutkimuksemme ja sitä seuranneen matkamme organisaatioiden kykyyn kehittää toimintaansa.
Loppujen lopuksi asia on kuitenkin varsin yksinkertainen. Muutoskyky muodostuu pienkehittämisen ja isompien hankkeiden muutosten läpiviemisen kyvykkyydestä. Näihin molempiin vaikuttaa edelleen alla olevassa kuvassa esitetyt viisi tekijää.
Kuva 3: Muutoskyvyn ulottuvuudet
Näin muutoskyvyn lähtökohtana on organisaation suhde ongelmiin. Jos ongelmia ei hyväksytä tai niitä vähätellään, kehittämistäkään ei tapahdu!
Kehittäminen voi tapahtua vain joko jotain konkreettista (tuotteet, palvelut, prosessit) muuttamalla tai sitten uudella tavalla kommunikoimalla.
Muutoskyvyn kannalta kulttuurissa olennaista ovat vain nopeus ja luottamus.
Tyypillisesti organisaatio saattaa olla hyvä jossain ulottuvuudessa, mutta toisessa erittäinkin heikko. Samalla tavoin eri tiimien ja yksiköiden vahvuudet tuppaavat vaihtelemaan erittäin paljon.
Keskeiset kysymykset muutoskyvyn kehittämisessä ovat yksinkertaisuudessaan, mikä on tilanne, mistä yksittäisistä asioista tilanne koostuu ja kuinka näitä asioita voi tehokkaimmin kehittää.
3. Toimiala ei määritä muutoskykyä, vaan johtaminen
Usein myös kuulee sanottavan, että muutoskyky on jotenkin tietyn toimialan tai tietyn kokoisten organisaatioiden vahvuus. Ei pidä paikkaansa!
Vuoden 2024 Seedin mittaamien asiakkaiden korkein CCI oli maailman johtaviin varastoratkaisuiden toimittajiin kuuluvalla Kastenilla (CCI=45). Erinomaisia lukuja löytyy myös esimerkiksi terveysteknologiasta sekä finanssi- ja energia-aloilta. Muutamia mainitakseni.
4. Muutoskyvyn kehittäminen on systemaattinen prosessi
Aloita mittaamalla muutoskykysi lähtötaso, sitten teet strategiasi mukaiset päätökset, varmistat käytäntöön menon, valvot toimenpiteiden juurtumista organisaatioon ja lopulta varmistat, että kehitys tuo toivotun tuloksen mittaamalla Kilpailukyvyn uudelleen.
Kuva 4: Kilpailukykyketjun ja siten muutoskyvyn kehittäminen käytännössä
Kuvasta neljä näkyy, että alle 40 % Seedin asiakkaillaan seuraamista kehitystoimenpiteistä johtaa toivottuun lopputulokseen. Suurin riski on uusien toimintamallien juurtumattomuus; Tehdään päätökset ja kokeillaan, mutta jossain vaiheessa palataan vanhaan. Kuvitellaanpa hetki, että tämä olisi tilanne omassa organisaatiossasi.
Tämä on hieno lähtötilanne parantaa! Parantamisesta seuraa kerta toisensa jälkeen kilpailuetuluvun kohentuminen ja edelleen suosittelun sekä kasvun ja kannattavuuden kehittyminen.
Ja kehitystä tapahtuu niin päätettäessä lähes poikkeuksetta. Vuosi mittauksesta on varsin tyypillistä, että muutoskyky indeksi (CCI) on noussut useita pisteitä, eikä yli kymmenenkään pisteen nousut ole harvinaisuuksia.
Vuoden 2024 sadosta muutama nosto:
Kymenlaakson Hyvinvointialue + 7 pistettä henkilöstön CCI
Oulun Energia Syklo liiketoiminta + 15 asiakkaiden CCI
Tartu asiaan jo tänään! Jos ei tunnu ajankohtaiselta tai hyvältä, ongelma voi löytyä peilistä!
Mittaa organisaatiosi muutoskyky ja ota seuraava askel
Haluatko tietää, onko organisaatiosi muutoskyky riittävällä tasolla tavoitteiden saavuttamiseksi? Kilpailukykyanalyysi tarjoaa faktapohjaisen tilannekuvan ja askeleet kehityksen tueksi.
PS: Kun harkitsimme Seedin oman Kilpailukyvyn mittaamista, ajattelin ymmärtäväni kokonaisuuden erinomaisesti. Todellisuudessa en ymmärtänyt tilannetta, vaan luulin tietäväni! Saimme selkeän tilannekuvan, löysimme juuri syyt sekä niihin konkreettiset toimenpiteet. Lopputuloksena asiakkaidemme kokema Seedin Muutoskyvyn nousu vuodesta -19 vuoteen -21 kokonaiset 17 pistettä.
Kirjoittaja Marko Parkkinen, toimitusjohtaja
