Kilpailija-analyysi: 7 vaihetta, jotka paljastavat missä yrityksesi on voitolla
Kilpailija-analyysi on systemaattinen tapa tunnistaa, vertailla ja arvioida yrityksen kilpailijoita asiakkaan näkökulmasta. Sen tavoitteena on ymmärtää, missä kilpailijat ovat vahvoja, missä heikkoja ja missä oma yritys voi saavuttaa kilpailuetua. Tässä blogissa käyn ensin lyhyesti läpi perinteisen tavan tehdä kilpailija-analyysiä ja miksi se usein epäonnistuu. Sen jälkeen esittelen seitsemän vaihetta, jotka paljastavat, missä yrityksenne todella voittaa – ja missä ei.
Kilpailija-analyysi ei ole uusi keksintö – se on strategian ydin
Kilpailija-analyysin juuret ulottuvat pitkälle historiaan, aina sodankäynnin alkuvaiheisiin saakka. Moni meistä muistaa koulusta Thermopylain taistelun vuonna 480 eaa., jossa kreikkalaiset joutuivat perääntymään ylivoimaisen persialaisarmeijan edessä. Näennäisestä tappiosta huolimatta kreikkalaiset kuitenkin saavuttivat strategisen voiton: he olivat analysoineet vastustajansa vahvuudet ja heikkoudet huolellisesti ja valinneet taistelupaikan, jossa vastustajan ylivoima ei päässyt oikeuksiinsa. Olet ehkä nähnytkin elokuvan 300, joka kertoo tappiosta kuin voitosta.
Sama peruslogiikka pätee liiketoiminnassa. Kilpailijoiden ja kilpailun analysoinnin merkitys on ymmärretty modernin liikkeenjohdon alkulähteiltä asti. Kilpailija-analyysi on olennainen osa strategista suunnittelua, sillä se vahvistaa strategiaa vertaamalla omaa suorituskykyä kilpailijoihin ja tuomalla esiin markkinan uhat, mahdollisuudet ja erottautumistekijät. Se voidaan luontevasti kytkeä strategisiin mittareihin, KPI-seurantaan ja Balanced Scorecard -ajatteluun, jolloin kilpailija-analyysi tukee aidosti dataperusteista päätöksentekoa.
Vuosien varrella kilpailija-analyysi on kuitenkin usein teknokratisoitunut. Prosesseista ja viitekehyksistä on tullut itseisarvoja, ja analyysin ydin on hämärtynyt. Ydin ei ole taulukot tai mallit – ydin on ihminen! Tarkemmin sanottuna asiakkaat ja potentiaaliset asiakkaat.
Miksi kilpailija-analyysi epäonnistuu käytännössä?
Monet yritykset tekevät kilpailija-analyysin kerran vuodessa PowerPoint-harjoituksena ilman, että se ohjaa strategisia päätöksiä. Kilpailija-analyysi epäonnistuu harvoin siksi, ettei sitä tehtäisi. Se epäonnistuu siksi, että se tehdään väärästä näkökulmasta.
Tyypillisiä ongelmia ovat:
Kilpailu nähdään toimialaluokkana, ei asiakkaan valintatilanteena! Ja tämä on tärkein ongelmista. Lisäksi:
Kilpailijoita tarkastellaan yrityksen sisältä käsin, ei asiakkaan näkökulmasta
Keskitytään ominaisuuksiin, ei koettuun arvoon
Analyysi ei johda konkreettisiin päätöksiin tai tekemiseen
Kun keino käy yli tavoitteen, hyvä asia on häviämäisillään prosessiin. Lopullinen tavoite on kuitenkin aina sama: voittaa kilpailu asiakkaista! Se ja vain se johtaa kasvuun, mikä johtaa edelleen parempaan kannattavuuteen.
1. Määritä asiakassegmentit
Tämä on kaiken kilpailija-analyysin perusta. Kova väite, mutta kokemukseen perustuva: yritykset ymmärtävät harvoin, keitä vastaan ne todellisuudessa kilpailevat. Olemme tehneet yli 150 kilpailukykyanalyysiä, ja noin 90 % tapauksista yrityksen oma näkemys kilpailijoista poikkeaa merkittävästi asiakkaiden ja potentiaalisten asiakkaiden näkemyksestä.
TAULUKKO 1: Kilpailun vaihtelu sekä oma toimintamalli johtavat hyvin erilaiseen kilpailukykyyn asiakassegmenteittäin
Tyypillisiä ongelmia ovat:
Kaikkia kilpailijoita ei tunnisteta
Osa kilpailijoista aliarvioidaan
Eri asiakassegmenttien kilpailukokemusta ei ymmärretä
Hyvin erilaiset toimijat niputetaan samaan kategoriaan
Kilpailu tapahtuu aina asiakkaan päässä; ei organisaatiokaaviossa eikä toimialaluokituksessa.
“Kilpailukykyanalyysi avasi silmämme sille, että omat oletuksemme kilpailijoista erosivat merkittävästi asiakkaiden todellisuudesta.”
Johan Mild, toimitusjohtaja, Plugit Finland
2. Arvioi arvolupaus asiakkaan näkökulmasta
Kun kilpailijat on tunnistettu, arvioi arvolupaus suhteessa heihin. Keskeinen kysymys kuuluu: Mitä arvoa tuotamme oikeasti kullekin asiakassegmentille verrattuna kilpailijoihin?
Tämä kysymys lähtee usein yrityksen omasta käsityksestä, ei asiakkaan kokemuksesta. Tässä kohdin menevät helposti sekaisin vahvuudet ja todelliset kilpailuedut. “Asiantuntemus” tai “hyvä henkilöstö” eivät sellaisenaan ole arvoa tuottavia tekijöitä asiakkaalle – elleivät ne näy konkreettisina hyötyinä.
Toimiva arvolupaus rakentuu:
Asiakkaan kokemiin kilpailuetuihin
Asiakkaan kokemiin kilpailuhaittoihin
Näiden väliseen tasapainoon
Jos arvolupausta halutaan kehittää, muutosta on myös seurattava ajan yli. Tähän on kaksikin eri syytä:
Markkina muuttuu yllättävän nopeasti, jolloin eilisen voittava arvolupaus voi olla tämän päivän ongelma.
Oma tekemisemme voi pahimmillaan rapautua vuoden aikana todella merkittävästi. Tässä usein tietokannastamme löytyvänä syynä on iso hanke, joka vie fokuksen asiakkaista, tyypillisimmin joku iso sisäinen esim. ERP-projekti.
KUVA 1: Tyypillinen ”naapuriin” menneen ERP projektin romahdus kilpailuedussa (CAS)
3. Analysoi hinnoittelu ja paketointi
Kilpailija-analyysissä hinnoittelua ei pidä tarkastella vain absoluuttisina euroina, vaan koettuna hintakilpailukykynä.
Olemmeko markkinan mielestä kalliita vai edullisia? Tämä muodostuu hinnan, kilpailuetujen ja kilpailuhaittojen kokonaisuudesta. Hinta on aina osa kilpailukenttää, jos se ei nouse esiin asiakkaiden puheessa, myymme liian halvalla.
Erityisesti B2B-myynnissä hinnoittelua arvioidaan eri rooleista käsin:
Pääasiakas —> innostus ja muut arvotekijät kuin hinta fokuksessa
Hankinta —> hinta, hinta ja hinta
Oma talousjohtomme —> kate % ja sen puolustaminen
Oma myyntimme —> liian korkea hinta estää myyntiä
TAULUKKO 2: Viidesosa asiakkaista ja potentiaalisista asiakkaista pitää hintaa kilpailuetuna, mutta omasta henkilöstöstä kukaan ei näe hintaa kilpailuetuna
Näistä ristiriidoista ei päästä ulos ilman systemaattista asiakas- ja henkilöstödataa, ja datan laajempaan vertailukelpoiseen tietokantaan perustuvaa syvää ymmärrystä. Tässäkin casessa hinnan pudotusta harkittiin vakavasti, vaikka siihen ei ollut mitään aihetta.
👉 Haluatko nähdä, miten asiakkaanne oikeasti kokevat hintanne suhteessa kilpailijoihin? Pyydä esimerkkiraportin esittely Kilpailukykypalvelusta.
4. Tarkastele go-to-market -mallia ja jakelua
Hyväkään tuote ei pelasta, jos markkinalle tulo tai jakelu on väärä. Tämän takia product-market-fitistä ja go-to-market strategiasta puhutaan niin jopa uupumukseen asti. Ehkä niistä pitäisi puhua vieläkin enemmmän?
Strategiatasolla oikea go-to-market-malli löytyy nimittäin kilpailijakokemuksesta, kilpailuetujen ja -haittojen yhdistelmästä, ei niinkään omien kyvykkyyksiemme yhdistelmästä, kuten moni kuvittelee.
Se mikä toimii jossain, ei pääsääntöisesti toimi muualla! Liiketoiminta ei ole aidosti globaalia, se on lähes aina monipaikallista. Täsmälleen sama tuote voi tuottaa täysin erilaisia kilpailuetuja Suomessa ja Ruotsissa tai Suomessa ja Uruguayssa. Tämä ei ole teoreettinen esimerkki, vaan suoraan asiakkaidemme arjesta.
5. Arvioi kyvykkyydet
Kyvykkyyksiä kannattaa tarkastella asiakkaiden kokemusten kautta. Kun asiakkaiden kokemat kilpailuedut ja -haitat asetetaan rinnakkain organisaation omien näkemysten kanssa, syntyy rehellinen kuva nykytilasta. Tämä paljastaa:
Mitä pystymme tekemään toistettavasti
Mitä vain satunnaisesti
Mitä emme vielä lainkaan
Kilpailija-analyysi ei pidä vastata yleisesti vain kysymykseen ketä vastaan kilpailemme, vaan myös millä edellytyksillä voimme voittaa.
“Seedillä oli kyky tehdä näkyväksi juuri ne asiat, jotka vaikuttavat meidän kilpailukykyymme ja sisäiseen toimintaamme.”
Sakari Viitanen, kaupallinen johtaja, Pohjantähti
6. Seuraa muutoksia kilpailussa ja tunnista riskit ajoissa
Tulevaisuuden ennustaminen on helppoa vain jälkeenpäin. Harva näki vaikkapa koronapandemian etukäteen, vaikka olimme käyttäneet paljon rahaa ennakointiin ja skenaarioihin.
Turvallisin tapa varautua ei ole ennustaminen, vaan jatkuva seuranta. Lyhyellä syklillä tapahtuva kilpailuetujen ja -haittojen seuraaminen paljastaa muutokset ajoissa. Seedin CAS-mittari (Competitive Advantage Score) indikoi nopeasti, milloin kilpailuetumme alkavat sulaa suhteessa asiakkaiden tarpeisiin.
Syynä CAS sulamiseen on:
Uusi kilpailija
Olemassa olevan kilpailijan suunnanmuutos
Asiakkaiden tarpeiden tai joskus jopa koko markkinan nopea muuttuminen
Nämä muutokset ovat pirullisia havaita. Tästä varmaan löytyykin sanonnan ”Menestys on tulevaisuuden pahin vihollinen” juurisyy. Emme halua ja emme kykene näkemään isoja muutoksia, joita tapahtuu markkinassamme.
7. Tee strategiset valinnat
Kilpailija-analyysin arvo syntyy vasta päätöksissä. Analyysin lopputuloksena tulisi aina pystyä vastaamaan kolmeen kysymykseen:
Mihin panostamme enemmän?
Mistä luovumme?
Mitä teemme eri tavalla kuin kilpailijat?
Ilman näitä valintoja kilpailija-analyysi jää turhaksi dokumentiksi. Valinnatkaan eivät sellaisenaan auta, vaan syntyvät strategiset toimenpiteet on seurattava kommunikaation synnyttämästä hämmennyksestä aina toteutukseen asti.
“Halusimme uudistaa tapamme kerätä asiakas- ja henkilöstöpalautetta niin, että sillä on todellinen merkitys strategisessa johtamisessa. Kilpailukykyanalyysi auttoi meitä tekemään juuri tämän.”
Juha-Matti Raatikainen, liiketoimintajohtaja, WitraktorMuoto
Testaa johtoa kilpailija-analyysin roolista strategiassa näillä viidellä kysymyksellä:
Tiedämmekö asiakkaidemme kilpailuetuluvut (CAS) tuotteittain ja markkinoittain?
Ymmärrämmekö henkilöstömme käsityksen kilpailuetumme vahvuudesta?
Tiedämmekö, mistä tekijöistä ja millä painoarvoilla kilpailuetulukumme rakentuu?
Ymmärrämmekö eri toimintojemme vaikutuksen kilpailuetuumme?
Seuraammeko kilpailuetumme kehittymistä säännöllisesti, jotta riskit eivät realisoidu yllättäen?
👉 Jos useampi kysymys jäi epäselväksi, on aika tehdä kilpailija-analyysi, joka aidosti ohjaa päätöksiä. Ota yhteyttä – tehdään kilpailutilanteesta näkyvä ja suunnataan toimenpiteet oikein.
Näin kytket kilpailija-analyysin johtamisrytmiin
Kilpailija-analyysiä ei ole järkevää tehdä viiden vuoden välein. Samalla vaivalla, jolla kerätään asiakas- ja henkilöstötutkimuksia, voidaan rakentaa jatkuva aikasarja kilpailun kehittymisestä markkinoittain.
Ilman tätä dataa operatiivinen johtaminen menee helposti arvailuksi.
Seedin Kilpailukykypalvelun perusmallissa:
Yhdistetään asiakas- ja henkilöstödata vuosittain
Tuotetaan täysi kilpailutilannekuva
Varmistetaan Tuloksentekijät-analyysillä, että strategiset muutokset etenevät käytäntöön
Kilpailija-analyysiä voi tehdä monella tekniikalla, mutta tässä pelissä on vain yksi kultainen sääntö:
” Lähde kilpailija-analyysissäsi asiakkaiden ja potentiaalisten asiakkaiden ymmärryksestä, ymmärrä myös oman organisaatioisi käsitys asiakkaiden käsityksistä, sillä se ennustaa suoraan omien päätöstemme käytäntöön menemisen tuskan määrää.”
Tässä Seedin Kilpailukykyanalyysi ja Kilpailukykypalvelu ovat ylivoimaisia työkaluja. Haluatko nähdä, miltä kilpailutilanne näyttää asiakkaiden silmin? Varaa 30 minuutin keskustelu – katsotaan, missä teillä on todellinen mahdollisuus voittaa.
Marko Parkkinen
Toimitusjohtaja
Marko on Seedi Oy:n toimitusjohtaja ja kilpailukyvyn systemaattisen kehittämisen asiantuntija. Hänellä on pitkä kokemus organisaatioiden kilpailuedun rakentamisesta datan avulla toimitusjohtajana, yrittäjänä, omistajana ja hallitusten jäsenenä.