Top-down vai bottom-up lähestyminen?

Yrityksen tavoiteasetannassa kyse on sekä optimaalisen tavoitetason numeriikasta eli ”riman korkeudesta”, että prosessista, jolla tämä numeriikka kyetään määrittämään ja sitouttaen sopimaan. Seedin havaintojen mukaan tavoiteasetanta on käytännön yrityselämässä edelleenkin eniten intuitiivisesti ja vähiten metodipohjaisesti hoidettu liikkeenjohdon toiminta-alue. Tämä on hämmentävää, kun mietitään tavoiteasetannan ja siihen liittyvän kulttuurin keskeistä roolia liiketoiminnan kehittämisessä ja kehittymisessä – unohtamatta tavoiteasetantaosaamisen merkitystä johtamisen kyvykkyystekijänä.

Panostaminen tavoiteasetannan ja tavoiteasetantaosaamisen kehittämiseen onkin yritysjohdon voimakkaimpia vaikuttavuusvipuja, vaikka tämä kaikessa ilmeisyydessään usein jää monien ”seksikkäämpien” kehityskohteiden varjoon.

Tavoiteasetannassa on aina tavalla tai toisella kyse ”stretch management”:istä eli siitä, että asetetut markkina-arvo-, kasvu-, EBIT-, ROI, markkina-asema-, henkilöstön vaihtuvuus- ym. liiketoiminnalliset tavoitteet eivät ole liian löysiä, mutteivät myöskään epärealistisen korkeita. Tavoiteasetannalla tulisi aina olla vahva faktaperusta sekä ulkoisiin markkinoihin että sisäisiin kyvykkyystekijöihin liittyen. Täten tavoiteasetannan pohjana on vahva kokonaisoptimoinnin eetos. Eetos kuitenkin hämärtyy, kun liiketoiminnan tavoitetasot ja avainhenkilöiden palkitseminen lähes poikkeuksetta linkitetään toisiinsa, minkä seurauksena tavoiteasetanta ei ole vain kokonaisoptimointia vaan myös peliteoreettinen prosessi.

Tavoiteasetannassa ilmenee vahvasti niin ikään yrityskulttuuriin kytkeytyvä syväfilosofinen maailmankatsomus ja sen laaja kirjo. Toisessa kulttuuriääripäässä vallitsevan käsityksen voi kiteyttää toteamukseen: ”Liike-elämässä harvoin, jos koskaan, saa tuloksia, jollei niitä vaadi”. Tämä ääripää edustaa ”kovan maailman” realiteetteja ja tavoiteasetannassa on vallitsevana ”top-down”-ajattelu. Vastakkaisessa ääripäässä vastaava toteamus on: ”Parhaiten tuloksia tuo ihmisten sisäinen palo ja ammattiylpeys” edustaen ”pehmeämmän maailman” ”bottom-up”-tavoiteasetanta-ajattelua.

Historiallisesti ja pitkällä aikavälillä tarkasteltuna ”pehmeä bottom-up”-kulttuuri on voittanut alaa perinteisemmältä ”kovalta top-down”-kulttuurilta – yleisesti liiketoiminnan retoriikassa ja ihan käytännössäkin erityisesti toimialoilla, joilla henkilöstön tuottavuuserot ovat prosenttien sijasta dekadeja ja joilla kilpailu parhaimmasta osaamisesta on kovaa. Esimerkki tällaisesta toimialasta on ollut ohjelmistokehitys. Realiteetti kuitenkin on, että myös ”kovaa” puolta tarvitaan ja käytetään menestyksellisesti. ”Kovan” ja ”pehmeän” puolen menestystä tuovaan tasapainoon vaikuttavat oleellisesti ne tilanteet, joissa yritys, yrityksen asiakaskunta, toimiala, työmarkkinat ja suhdanteet ovat.

Seedi on paraikaa konseptoimassa työkalupakkia yritysten tavoiteasetannan ja tavoiteasetantaosaamisen kehittämiseen. Pakista löytyy joukko käytännönläheisiä, hyväksi koettuja ja innovatiivisia toimintamalleja, sekä kehikko, jolla kyetään nopeasti tunnistamaan yrityksen kokonaistilanne ja sitä kautta kriteeristö, jolla pakista käytettävät työkalut kannattaa valita. Keskeistä ei ole ainoastaan tuoda apua erilaisten tavoiteasetantatilanteiden hallintaan vaan myös ja erityisesti kestävän tavoiteasetantaosaamisen ja terveellä tavalla kunnianhimoisen tavoiteasetantakulttuurin rakentamiseen.

Kirjoittaja Juhani Strömberg on Ratkaisutoimisto Seedin Senior Advisor