Systematiikka ja kova harjoittelu johtavat taikuuteen
Otetaanpa heti kärkeen yksi esimerkki liiketoimintataikuudesta: Supistuvalla markkinalla kolme peräkkäistä vuotta kiihtyvää orgaanista liikevaihdon kasvua keskimäärin 16 % / vuosi.
Taikuudelta voi hyvin tuntua myös NPS-luvun paranantaminen 21 pisteellä puolessa vuodessa. Molemmat ovat kuitenkin Seedin Kilpailukykypalvelun asiakkaita.
Siinä missä korttitempun salaisuus on sorminäppäryydessä, Seedin asiakkaiden liiketoimintataikuuden salaisuus on kilpailun voittamisessa asiakas- ja henkilöstömarkkinassa. Kilpailun voittaminen puolestaan, kuten hyvä taikuus yleensäkin, on itse asiassa faktoihin perustuvaa kovaa työtä.
Merkittävää kasvua ja kannattavuuden parantamista voi toivoa tai vaikka luetella abrakadabrat ja jäädä odottamaan. Yli 150 tekemästämme Kilpailukykyanalyysicasesta löytyy melko varmasti resepti jokaisen organisaatiosi liiketoimintataikuuteen.
Taikuuden perusresepti on sama, joka ikinen kerta. Kasvu syntyy, kun oma tuote tai palvelu voittaa kilpailun asiakkaista ja työntekijöistä. Kannattavuus puolestaan seuraa historiallista kasvua, kun toimimme hyvällä operationaalisella tehokkuudella.
Kilpailu voitetaan tai hävitään asiakkaiden vertaillessa tuotteita ja palveluitamme kokonaisvaltaisesti muihin vaihtoehtoihin. Nämä vaihtoehdot muodostavat kilpakenttämme. Lounasravintolan pääkilpailija voi jollekin henkilölle hyvinkin olla paikallinen Siwa ja toiselle eväiden tuominen kotoa tai peräti kotikonttorille etätöihin jääminen. On luonnollista, että kilpailuetumme ja -haittamme määrittyvät sen mukaan, kehen asiakas meitä vertaa.
Kilpailuedut ja haitat (Competitive Advantage Score = CAS) muuttuu ajassa, kun kilpailijamme ja me itse kehitämme toimintaamme sekä tuotteitamme sen mukaan, millä markkinoilla haluamme olla mukana ja millaisessa positiossa.
Tämä kilpailuedun parantamisen kyvykkyys riippuu organisaatiomme operationaalisesta tehokkuudesta ja kyvystä saada muutoksia tuotantoon ja toimintaan eli muutoskyvystä (Change Capability Index = CCI). Jos kehitämme asioita hitaammin kuin kilpailijamme tai huonommalla suunnalla kilpailuetumme laskee ja taas olemme nopeampia, kilpailuetumme nousee.
Hyvänkin kilpailuedun voi sössiä huonolla kaupallistamisella. Valtaosassa tapauksia emme itsekään ymmärrä, miksi eri asiakassegmenttimme oikeastaan ostavat meiltä ja kenen kanssa kilpailemme. Arjen asiakastoimivuuden kertoo hyvin suositteluindeksin (NPS) ja asiointihalun yhdistelmä.
Hieman yli kymmenen vuoden ja 150 asiakascasen jälkeen tiedämme, että Taikuus lähtee siis yksikertaisen seurausketjun (CCI >CAS > NPS) jatkuvasta kehittämisestä. Kun nämä kaikki saa riittävän hyvälle tasolle, voi kasvun kapitalisoida joko myyntiin satsaamalla tai hintoja nostamalla. Hintaa nostaessamme kilpailuetuluku CAS luonnollisesti putoaa ja vaatii jälleen asiakkaalle relevantteja parannuksia nostaa se takaisin entiselle tasolleen.
Käytännössä muutokset eivät luonnollisestikaan tapahdu itsekseen, vaan vaativat valinnat ja niihin liittyvät päätökset sekä näiden päätösten mukaisen kehittämisen tiimi- ja osastotasoilta edelleen yksikkötasolle asti. Kilpailukyvyn kehittäminen koskettaa jokaista funktiota organisaatiossa.
Kehittymisen eteneminen tai taantuminen nähdään Kilpailukykyanalyysin toistoissa. Ovatko päätökset toteutuneet läpi organisaation? Ovatko päätökset olleet oikeita? Kuin taikurit harjoittelevat temppujaan loputtomasti, myös liiketoimintataikuuden ydin on tämä onnistumisen arvioinnin ja siitä syntyvien uusien havaintojen jatkuva tanssi.
Marko Parkkinen, Toimitusjohtaja, perustaja Seedi